情商（EQ）是“情绪智力”的俗称，主要是指人在情绪、情感、意志、耐受挫折等方面的品质和能力，是近年来心理学家们提出的与智力和智商相对应的概念。总的来讲，人与人之间的情商并无明显的先天差别，更多与后天的培养息息相关。在现代社会中，情商概念已无处不在，有号称能提高儿童情商的游戏玩具，也有征婚者以高情商作为自己的一个优势。

情商已对商业界产生了深远的影响。《哈佛商业评论》认为情商开创了全新的研究范式，是近年来最具影响力的商业思想之一。商业组织对情商的应用越来越广，特别是在管理者的甄选、提拔和提升方面。众多世界500强企业在选聘高级管理人才时，已将情商EQ作为管理者能力测试的最重要指标之一。

与智商或技能不同的是，情商是一种鉴别性的竞争力，最能反映谁在一群很聪明的人当中最有号令群雄的本领。对于较低端或无需太多与人打交道的工作岗位，比如流水线操作工人、数据分析员、深居浅出的作家等，智商和专业技能相对更重要。但职位越高、越需要与人打交道的工作岗位或社会角色，其智商和技能就仅仅只起门槛的作用，推动这些职位有杰出表现的，更多则是情商等因素。在最高层面，诸多关于领导力的竞争力模型通常都包含80%以上甚至100%以情商为基础的能力。

目前研究情商的理论大大小小有几十种，本网站重点推介美国哈佛大学丹尼尔.戈尔曼博士的相关研究成果【《情商：为什么情商比智商更重要》及《情商》（实践版）】，在此谨向戈尔曼博士致以最崇高的敬意！

戈尔曼博士的情商研究模型，融合了情商理论和近几十年关于个体竞争力的模型研究，重点关注行为层面，即工作和组织领导力的表现，包括四大要素：

自我意识是情商的一个要素——几千年前古希腊人的铭文“认识自己”说的就是这个意思。自我意识的核心是对自己的情绪、个性、风格有较为深刻的自我理解。在各种情况下，能够冷静地对自己的性情、情绪、心理状态有客观、实际的认识和评价。自我意识很强的人既不会过分吹毛求疵，也不会抱有不切实际的幻想。相反，他们忠于自己，忠于他人。自我意识很强的人能充分认识到自己的感受对自身、别人以及工作表现的影响。他们认识到时间过于紧迫容易带来糟糕的后果，因此会认真规划自己的时间，提前完成工作。

自我意识扩大了我们对自身价值和目标的理解。自我意识很强的人清楚自己行动的方向和原因。举例来说，他们能够坚决推辞一份报酬很有吸引力但与自己原则或长期目标不相符的工作。缺乏自我意识的人无视自己深层的价值观，他们做出的决定往往引发内心不安。一位工作了两年的人可能说：“接受这份工作是因为薪酬高，但工作几乎没有意义，所以我总是感到无聊。”自我意识强烈的人的决定与价值观保持一致，因此在工作中充满激情。

怎样识别自我意识？

首先，它表现为坦率以及准确评估自我的能力。自我意识强的人可以准确和公开地表达自己的情绪以及情绪对工作的影响，但这有别于那种过于激动或忏悔式的告白。自我意识很强的人会坦然承认失败，并常常以轻松愉快的口吻谈起自己的经历。幽默地自嘲是自我意识的标志之一。

其次，业绩评价也能反映一个人的自我意识。有自我意识的人知道并能自如地描述自己的局势和优势，经常渴望建设性的批评意见。与此相反，自我意识弱的人会把别人提出的改进意见视作威胁或者失败的标志。自我意识强的人同时很自信，他们对自身能力有很强的掌控力，很少会因为任务过于困难而遭遇失败。他们还懂得什么时候向人求助，而且他们为工作承受的风险在可衡量的范围之内。他们不接受难以单独完成的任务，而是量力而行。

情绪受到心理冲动的影响。我们虽然无法摆脱情绪冲动，但在管理情绪方面却可以有所作为。自我管理属于情商要素之一，通过持续进行内心对话，避免我们受制于情绪的支配。自我管理的核心是在工作、学习、生活的压力下，个人情绪突然爆发时，能够很快地镇静下来，迅速调整心态，及早恢复正常状态。能够自我管理的人也会和其他人一样出现负面情绪或者情绪冲动，但区别在于他们有办法控制情绪，甚至加以有效利用。

为什么自我管理对领导者如此重要？

首先，能够控制情绪和抑制冲动的人是理性的人，他们可以营造信任和公正的环境，这样可以大大减少办公室政治和内讧，提高生产效率。有才华的人不容易被挖墙角。

其次，自我管理对竞争力很重要。商业环境变化莫测，技术以令人眩晕的速度改变着工作的面貌。情绪控制力强的人容易适应变化。公司推出新的项目，他们不会惊慌，也不会急着下结论，而是收集信息，倾听公司主管介绍新项目。这种人能够跟上变化的节奏，有时甚至领导变革的潮流。

自我管理还有助于塑造正直无私的品格。正直不仅反映一个人的品质，还是组织的优势所在。控制力不强的人很容易被谎报盈利、虚报开支、挪用公款或者以权谋私等行为诱惑，而自我控制力强的人能认识到公司的长远利益高于短期利润。

对情绪进行自我调节的标志很容易辨认，如善于反思、考虑周全；对不确定的东西或改变安之若素；作风正派，也就是对情绪冲动说“不”的能力。

和自我意识一样，自我管理常常得不到应有的肯定。情绪控制力强的人有时被认为是冷冰冰的人，他们深思熟虑之后做出的回应被认为缺乏热情。而脾气急躁的人常常被认为具有领导“风范”，情绪爆发被认为是领导魅力和权力的标志。但是如果他们任意放纵的话，情绪冲动经常会带来不良后果。负面情绪的极端发作从来不是优秀领导力的驱动因素。

同理心是一种能够通过语言或非语言交流，比较客观地了解对方内在情感的一种能力。它的基础，首先建立在对自己情感的把握之上。对自己了解越多，对别人的内心处境也就了解得越准，这种能力能够使人与人之间建立一种相互信任的关系。有这种能力的人对别人的感受极为敏感，具有敏锐的观察能力和判断能力，不先入为主，善于观察，善于倾听思考，然后再谨慎判断。在情商诸多要素中，最容易辨别的是同理心。我们都曾感受到善解人意的老师或朋友的同理心，我们都曾因为冷酷无情的教练或者上司缺乏同理心感到难以接受。

如今同理心已经成为领导力特别重要的因素，主要有以下三个原因：

第一，团队的应用越来越频繁。团队是情绪发酵的熔炉。团队常常要达成一致意见，但是两个人要达成共识已经够难了，人数越多，难度就越大。团队的领导者必须察觉和理解团队中每个人的观点。团队的领导者需要依靠同理心理解团队的情绪状况，提高团队成员之间的协作水平。

第二，全球化快速发展是公司领导者必须强调同理心的原因。全球化造成的跨文化沟通很容易造成失误和误解，但同理心可以化解这些矛盾。有同理心的人能体察身体语言的微妙之处，领会弦外之音。除此之外，他们还能深刻认识到文化和种族差异的存在和重要性。

第三，同理心对留住人才具有关键作用。由于人才的流失引起知识的流失风险越来越大，这时需要培训和指导的介入。培训和指导能提升员工能力水平和工作满意度，减少流动性。但培训和指导能否充分发挥作用的关键在于人际关系的好坏。

情商的前两个要素属于自我管理的技巧，后两个要素同理心以及社交技巧则关系到一个人管理人际关系的能力。社交技巧是情商的重要组成部分。社交技巧不仅是交朋友的问题，当然，擅长社交的人通常不会心胸狭窄。社交技巧是一种带有目的的友好表示，说服人们按照你希望的方向行动，比如对新营销策略达成一致，或者追捧新产品。擅长社交的人往往交际面很广，而且善于发现自己与各种人的相似之处，也就是善于建立融洽的人际关系。这并不是说他们要不停地社交，他们只是认为重要事情需要群策群力。行动时机来临时，他们的社交网络已经就绪。社交技巧代表了情商各种要素的最高峰。如果人们能理解和控制自身情绪，并且对他人的感受怀有同理心，他们往往能够有效管理人际关系。

合益/麦克伯咨询公司从全球2万多名高管数据库里随机选择3871名高管作为研究样本，解开了高效领导力的很多谜团。研究发现了六种独特的领导风格——①权威型、②教练型、③亲和型、④民主型、⑤领头型、⑥高压型。每种风格类型源于不同的情商要素。单独来看，这些领导风格对公司、部门或团队的工作氛围及其财务表现有着直接和独一无二的影响。也许最重要的是，研究表明最有效的领导者并不仅仅依赖一种领导风格，他们根据经营状况，在某一周内应用了好几种或大部分领导风格，而且不同风格的转换天衣无缝。

这种类型的领导充满热情和活力，独具远见卓识。研究表明在六种领导风格中，权威型领导是最有效率的一种，可以全方位促使组织气候发生变化。权威型领导高瞻远瞩，能用清晰的目标激励员工，让他们清楚地认识到本岗位与组织总体远景之间的联系。权威型领导下的员工了解自己工作的重要性及其原因。

权威型领导还能促使员工以最大的热情为组织的目标和战略服务。他们会把宏大的愿景分解为个体的目标任务并围绕组织远景制定工作标准。权威型领导进行业绩评估，不管是正面还是负面，唯一的标准是看其是否有利于组织愿景的实现。所有人都清楚成功的标准以及奖励的标准。

权威型领导对组织灵活性也有影响。他们不仅向员工指明最终目标，通常还会创造广阔的自由空间，让员工探索实现途径。权威型领导允许员工自由创新，尝试各种方法，承担可衡量的风险。

由于以上这些正面的作用，权威型领导在几乎所有公司环境中都行得通，对于丧失目标的公司尤其有效。权威型领导善于指出新的路径，并能用新的长远目标打动员工。

权威型领导尽管作用很大，但也不是放之四海而皆准。假设领导者与一群比他有经验的专家或者同侪共事，这种方法就会失效，他们会认为领导者自命不凡或者脱离群众。另外，如果领导者想树立权威，但又表现得盛气凌人，就会削弱团队平等协作的精神。尽管存在一定风险，领导者挥动“权威型”球杆依然是一种明智选择，虽然不能保证一杆进洞，但肯定可以让球飞得很远。

教练型领导帮助员工认清自身独特的优势和关键性缺点，并且鼓励他们追求个人和职业的梦想。他们鼓励员工树立长远发展目标，帮助他们制订明确的实施计划。教练型领导与员工达成协议，使他们明确在实施发展计划过程中的角色和义务，还提供大量的意见和建议。

教练型领导擅长授权，他们习惯给员工布置很有挑战性的任务，短时间难以完成。也就是说，只要有利于员工长远发展，教练型领导愿意接受暂时的失败。

在六种领导风格中，教练型是最不常见的。很多领导者在业绩压力下，会感觉没有时间和耐心培训员工，帮助员工成长。实际上，除了第一次耐心指导外，领导者只需要很少甚至不用额外的时间就可以帮助员工成长。忽视指导员工的领导者实际错失了一种有力的管理工具，教练型领导对于组织气候和业绩有着显著的作用。

教练型领导在很多公司环境中都行得通，不过也许最有效的是在接收端的员工“正好需要”的时候。例如，员工知道自身弱点并希望有所改善，这时教练型领导发挥作用尤其有效。同样，如果员工意识到新技能的重要作用，教练型领导也能发挥作用。简而言之，教练型领导对于希望接受指导的员工最有用。

相反，不管出于何种原因，如果员工拒绝学习或者改变工作方式，教练型领导就不能发挥作用。如果管理者缺乏指导员工的技巧也是不行的。实际上，很多管理者不熟悉或者不擅长指导员工，特别是不擅长持续提出业绩反馈意见，就容易在员工中制造恐惧心理或冷漠情绪，而不是产生正面的激励作用。教练型靠的不是摇旗呐喊，而是润物无声。

假设权威型领导习惯催促员工“跟我来”，那么亲和型领导的口头禅就是“员工为先”。亲和型领导以人为本，相比目标和任务，他们更关注员工个体及其情绪。亲和型领导追求的是员工的满意以及团队的和谐，他们管理的方式是建立牢固的感情联系，并由此获得员工强烈的忠诚。

亲和型领导对沟通同样具有显著的作用。互有好感的人之间沟通肯定频繁，他们分享想法，互相鼓励。亲和型领导还能提高组织灵活性，伙伴之间彼此信任，鼓励创新和承担风险。亲和型领导对员工的工作方式不会横加限制，他们允许员工选择自认为最有效的方式完成任务。

亲和型领导认可员工的工作业绩，对员工毫不吝啬赞美之词。正面反馈在公司内部很罕见，但实际对工作有着特别的效用。除了年度评价之外，大多数人的日常工作通常得不到任何反馈，或者只有消极反馈，因此亲和型领导的正面反馈特别能鼓舞人心。

最后，亲和型领导善于培养员工的归属感。他们是人际关系天生的行家里手。

尽管亲和型领导的作用很大，但不能单独使用。如果只表扬不批评，就不能遏止不良现象，员工会认为平庸的表现可以被接受。而且由于亲和型领导很少对员工提出建设性的改进意见，员工必须自己想办法。对于复杂的任务，员工需要清晰的指引，但亲和型领导会使员工失去方向感。

如果过于依赖亲和型领导，实际会导致团队失败。也许这就是很多亲和型领导同时还实行权威型领导的原因。权威型领导指明方向，确立标准，使员工意识到自己的工作有助于团队目标的实现。权威型领导辅助以关怀备至的亲和型领导，两者珠联璧合，相得益彰。

民主型领导愿意花时间听取集体意见，争取民意，与员工建立了信任、尊重和承诺的关系。民主型领导允许员工对自己的任务目标以及工作方式保留发言权，从而提高了灵活性以及员工的责任感。

当然，民主型领导也有缺点，对组织气候的效果没有前几种领导那么显著。各种想法难以达成共识。有些民主型领导通过会议的方式延迟关键的决策过程，希望通过深入讨论最终得到准确无疑的认识。但在现实中，这种领导最终会让员工感到困惑，团队陷入群龙无首的状态，甚至还会加剧冲突。

民主型领导在什么情况下发挥最佳作用？如果领导者本身不清楚前进方向，需要听取有能力的员工的意见和建议，采取民主就最为理想。退一步说，即便领导者目标明确，民主决策也可以集思广益，有助于最终目标的实现。假如员工能力不足或者掌握的信息不够全面，无法提出合理建议，民主方式的效果就会大打折扣。在危机时刻，更需要快速、果断决策，民主方式也不太合适。企图在危急时刻建立共识，无异于缘木求鱼，或者根本就是执迷不悟。

领头型领导尽管在6种领导风格中占有一席之地，但应该谨慎使用。领头型领导听上去很美，但恐怕与我们期望不一致。领头型领导设定特别高的业绩标准，并且以身作则，亲自示范。这种人一直强迫自己更高质量、更快速地完成工作，而且要求别人跟他一样。表现不佳的员工逃不过他的眼睛，他对他们的要求更加严格。如果员工无法达到他的要求，他就会迅速调换。

领头型领导实际对组织气候起到破坏作用，很多员工因为领头型领导的过高要求而承受很大压力，士气变得低落。这种领导者心里也许清楚工作的规则，但却没有明确地表述出来，他们认为员工知道做什么，甚至想“如果要我告诉你，说明你不适合做这个”。

在这种情况下，员工无法朝着清晰的目标全力以赴，而是不停揣测领导者的意思。同时，员工还常常感到领导者不相信他们可以用自己的方式工作，或者不相信他们会主动工作。因此，他们在工作中的灵活性和责任感荡然无存，工作只是简单地以任务为中心，变得例行公事，无聊乏味。在奖赏方面，领头型领导要么对员工的表现不提任何反馈意见，要么在认为员工落后时跳出来接管他们的工作。假如领导者不在，员工就会茫然无措——他们已经适应了“专家”设定的规则。最后，在领头型领导的高压统治下，员工不清楚个人努力与总体目标之间的关系，因此投入程度也会降低。

但这也并不代表领头型领导一无是处。如果所有员工积极性很高，能力强，几乎不需要指示或协调，实施领头型领导就没有问题。领头型领导适合带领技术能力出色、积极主动的专业人士，比如研发团队和律师团队。不过和其他领导风格一样，领头型领导不能单独使用。

在所有领导风格当中，高压型领导在大多数情况下效率最低。高压型领导对组织气候的影响，灵活性首当其冲受到影响，高压型领导自上而下极端的决策方式扼杀了一切可能的创新。员工感到不被尊重，员工的责任感同样受到损害，他们没法发挥主观能动性，因此失去了主人翁精神，对自己的表现也没有任何责任感。

高压型领导还破坏了奖励制度。大多数表现优秀的员工的动力不仅来自金钱，还来自圆满完成工作的满足感。高压型领导损害了员工的自豪感，本来把员工的工作与公司宏大的共同使命联系起来，以此激励员工是领导的主要手段之一，但高压型领导却起到了破坏作用。高压做法损害了员工对公司目标认识的清晰程度以及投入程度，员工对工作不再尽心尽力。 高压型领导一般只适用于引发强烈关注以及公司发展的危急关头，比如改组期间或面临恶意收购的时候。这些情况下，高压手段可以破除导致公司失败的陈规陋习，促使员工改变工作方式。这种手段还适用于对付用其他方法无法奏效的问题员工。

多种领导风格的运用

很多研究表明，管理者的领导风格越多样越好。掌握4种以上领导风格的管理者，特别是权威型、民主型、亲和型、教练型领导风格兼备的管理者，所在公司的组织气候以及业绩表现都会很好。最优秀的管理者能够根据需要，灵活转换不同的领导风格。

自我控制意味着自我意识以及自我调节，这些是情商的关键要素。自我控制的作用在于保持良好的大脑状态完成任务。

为了发挥个体效能，我们需要以最佳心理状态应对当前任务，但值得注意的是每种心理状态既有正面又有负面效果。

保持积极心态使我们富有创造性，更容易解决问题，头脑更灵活，而且在很多方面决策更有效。但积极乐观同时也有不好的一面，比如我们往往容易轻信说服力不足的证据、决策过于仓促，或者没有对任务的细节给予应有的关注。

负面情绪也并非一无是处，至少它让人更加严肃。人在消极时，会更有质疑精神，比如较少单纯依赖专家意见，而是深入探究，做出自己的判断。人在愤怒的时候，会更集中精力、排除万难，比如面对刚刚打败自己的竞争者（不管在学校，还是职场），愤怒的情绪会让我们更加激发斗志，立志下一次再争高下。

消极情绪的主要负面影响是让我们以及周围的人感到不快，而且在认知层面还存在更微妙的后果，使我们更悲观，因此与乐观时相比，我们更有可能一遇到困难就迅速放弃。负面情绪使我们对任务事情都有一种“消极偏见”，从而影响判断力。而且由于消极时我们不太愿意与人相处，团队融洽的关系就会受到损害——情绪不稳定的成员会降低整个团队的效能。

关于创造力的主流观点，是流传了一个多世纪的创造力四阶段经典模型。

第一阶段：辨认和界定问题。很多人认为天才的标志之一，是能够发现问题和疑问并提出别人无法发现和提出的问题。

第二阶段：全神贯注，深入思考。收集各种想法、资料、信息，总之是一切有助于创造性突破的东西。

第三阶段：放手不管，保持放松。这有点儿与部分人的直觉认识相违背。其实最有创造性的想法往往在人们舒舒服服享受热水澡、静静地躺在床上、散步或者度假时出现。因此，知道什么时候放手，懂得放手的道理，其实就是一种自我控制的能力。

第四阶段：实施。这一点很重要，由于没能有效执行，很多有创造性的想法都止步于这个阶段。

很多好创意，一开始其实都很稚嫩，这个时候就特别需要呵护。戈尔曼介绍了一位大型实验室负责人的做法，这家实验室成员包括4000多名科学家和工程师，他说：“我们对创意有条规矩，假设有人提出新奇的想法，接下来发言的人不能予以否定——这是一般机构组织常犯的错，而是要担任‘天使’倡导者，他必须说：‘这想法很好，因为……’”。创意想法如娇嫩的花蕾，必须小心呵护才能绽放。

自我控制与调节的基础是：觉察到内心的状态，并对其进行管理。学会了自我管理，无论在哪个领域，我们都会拥有出色的表现。假设在商业组织，要么成为为夜空增添光彩的闪闪群星，要么成为孤独耀眼的太阳。

诸如情绪管理、驱动力、适应性以及主动性等竞争力，其基础是情绪的自我管理。

情绪和冲动的自我调节，很大程度上取决于大脑执行中枢前额皮层与中脑情绪中枢之间的相互作用，尤其依赖于汇合于杏仁核的神经回路。

前额皮层是实现自我调节的主要神经区域，也就是所谓的大脑“好领导”，把我们导向最佳状态。前额区的背外侧是认知控制、注意力调节、决策、自主行为、推理以及灵活应变的地方。

杏仁核是苦恼、愤怒、冲动、恐惧等情绪的触发器。一旦杏仁核神经回路接管大脑，它就是“坏领导”，导致我们采取事后感到后悔的行为。

前额皮层与杏仁核进行交互，它们之间的神经回路如处于平衡状态，则成为自我管理的基础。一般来说，我们无法主宰自己感受到什么样的情绪、什么时候感受，也不能决定感受的强烈程度。这是由杏仁核与皮层下区自动决定的。但一旦我们有所感受，就可以选择了。我们接下来该怎么办？我们应该怎么表达出来？假设前额皮层指挥抑制性神经回路开足马力，你就有了选择的余地，可以指挥自己更加巧妙地做出回应，并且在当时情景之下可以选择从好的或者坏的方面反过来触动他人的情绪。这就是“自我调节”在神经层面的表现。

杏仁核是大脑探测威胁的雷达。大脑的功能是保全性命，因此大脑的构造决定了杏仁核享有特权。一旦杏仁核发现威胁，它可以在瞬间控制大脑其他区域，尤其是前额皮层，这种现象被称为“杏仁核劫持”(amygdala hijack)。

杏仁核通过这种方式促使我们留意当前威胁。假设你在工作时出现了杏仁核劫持反应，就无法集中精力完成工作，只会想着困扰自己的事情，记忆也会出现混乱，导致随时想起与威胁有关的东西，无法记起其他事情。出现杏仁核劫持反应时，我们无法学习，只能依赖于过度学习形成的习惯，也就是惯性行为，同时也失去了创新或灵活应变的能力。

神经成像显示，人在情绪低落时，右杏仁核的活动尤其活跃，右前额皮层也是如此。杏仁核控制了前额区，强制其紧急处理当前感知到的危险。神经警报机制一旦启动，我们就会产生“战斗—逃跑—静止”的典型反应，从脑神经角度观察，这表明杏仁核触发了HPA轴（下丘脑—垂体—肾上腺轴），身体释放出大量主要为皮质醇和肾上腺素的应激激素。

由于杏仁核经常出错，神经警报存在很大问题。这是因为杏仁核是从眼睛和耳朵的单个神经元那里获得视觉或听觉信息——这个过程用大脑时间衡量的话非常迅捷，但杏仁核只能接收到一小部分感官信号，大部分感官信号将被输送到大脑的其他部位，他们会用更长的时间分析输入信息，理解也就更加准确。杏仁核与此相反，它只能得到粗略画面，就要立刻做出反应。杏仁核经常出错，特别是在现代社会，它所理解的“危险”只是象征而非实质性的威胁。因此我们经常反应过激，事后又感到后悔。

以下是职场中最容易触发杏仁核反应的五大因素：

卑躬屈膝，毫无尊严

受到不公正对待

不被欣赏

意见没人理会

完成任务的时间太苛刻

经济环境的不确定性导致人人自危，人们担心工作、家庭收入以及经济不景气带来的一切问题。员工不得不以更少的资源产出更多的成果，他们经常焦虑不安。在这种紧张的气氛下，压力日积月累，很多人出现了低强度慢性杏仁核劫持反应。

怎样把杏仁核劫持反应降低到最低程度？

首先，提高注意力。如果你没有意识到自己正在受到杏仁核控制，就无法恢复平静、让前额区重新控制大脑，只能等到杏仁核劫持反应结束。最好能意识到情绪波动并保持克制。终止或绕过杏仁核劫持反应的第一步是监测自身心理和大脑状态，意识到“我真是反应过度了”、“我现在真的很难受”或者“我开始不对劲了”。如果你能在杏仁核劫持反应的开始，就意识到某些熟悉的感觉，比如忐忑不安或提醒你情绪即将失控的其他信号，这样会更好。在杏仁核劫持反应开始的越早阶段，对其进行控制越容易。最好能在杏仁核劫持反应开始前将其终止。

如果已经处于杏仁核劫持状态该怎么办？首先，你应该意识到自己受到杏仁核控制。杏仁核劫持可以持续几秒、几分钟、几小时、几天甚至几个星期。对某些人来说，这种状态可能是家常便饭，他们已习惯了一直生气或担忧。这种情况会逐步发展成临床症状，比如焦虑症、抑郁症或创伤后应激障碍。

假设我们首先能意识到被杏仁核劫持，而且希望恢复平静，我们就有很多方法摆脱控制。一种是认知方法，说服自己脱离控制。跟自己讲道理，质疑自己情绪失控时的想法。或者运用同理心，想象自己处于对方的位置。我们经常因为别人的言语或行为触发情绪失控，同理心的方法可以有所帮助。你设身处地为对方考虑：也许他压力大，才这样对我。

除了认知干预之外，还可以采用生物疗法，用药物或放松等方法让身体恢复平静。不过，放松或药物疗法最好定期甚至每天进行，这样在出现杏仁核劫持反应时，才能产生最佳效果。除非这些方法已经成为强烈的心理习惯，否则你无法凭空把它们激发出来。通过良好的训练，养成保持身体平静的心理习惯，这样在最需要控制情绪时，它就能发挥巨大的作用。

动机即动员自身积极情绪向目标努力的能力，是自我管理能力的一种变异。

动机让人情绪高涨。按照一位科学家的说法：“自然想让我们做什么，就把什么变成乐趣。”

动机是乐趣所在，但实现目标的过程通常困难重重。在追逐目标过程中如果遇到挫折和障碍，动机驱使我们勇往直前。如果事情不顺利，动机帮助我们度过艰难时期。

很多人把能找到一份好工作，当作自己努力学习的最大的动机。但什么是好工作呢？国际著名的多元智能研究专家霍华德•加德纳在《好工作》（Good Job）一书中，指出好工作的要素包括：

卓越性：从事的工作能发挥自己最出色的才能

参与度：热爱工作，对工作充满热情和活力

道德感：工作与你的目标、价值观和生活追求相一致。

哈佛大学心理学家戴维•麦克莱兰是研究动机的知名理论家，他提出了人们的主要三种动机要素：

第一种动机是权力需要，即对他人施加影响的欲望。分为以自我为中心的自私型权力，不在乎对他人影响的好坏，比如纳粹分子表现出来的权力欲；另一种是社会福利型权力，这种人因为从正面影响他人、增加社会整体福利而感到愉悦。

第二种动机是亲和需要，即与他人相处获得愉悦感的需要。比如，亲和动机很强的人仅仅和自己喜欢的人一起做事，所产生的愉悦就能激励他们。大家一起为共同目标努力，所有成员实现目标时的良好感受能使亲和动机的人获得力量。容易合群的人可能是受到了亲和动机的影响。

第三种动机是成就需要，即实现有意义的目标。成就需要很强的人喜欢记分，喜欢获得别人对自己工作和学习成果的评价。成就动机强的人总是精益求精，是永远不会倦怠的学习者。不管他们现在做得多好，他们永远不会满足现状，总想做得更好。成就动机的一个负面影响就是，有些人因此变成了工作狂，牺牲了人生其他乐趣。比如有些公司高管，他们每天工作18小时，每周工作7天。有些只会读书的书呆子，为了追求高分数，牺牲了人生其他乐趣。

健康的成就动机在于，志存高远但不好高骛远。标准定得过高，就不会满意自己的成就，整天因为各种瑕疵闷闷不乐，这说明成就动机超出了应有范围。与其他人相比，完美主义者的表现已经达到了超水准的110%，但他们还想达到112%或者115%。这种过分追求完美的风气往往受到当今学校和公司的极大鼓励，但对于学生和工作者来说，生活质量必然因此下降。比如，人际关系很糟糕，或者付出健康代价，染上慢性疾病。

如何摆脱被过高的成就动机所困扰呢？首先你需要明白过分追求成功的负面影响，其次是明白你真的无须总是做到110%，有时候能做到80-90%就已经算不错了，多出的时间可以用来享受生活，生活质量会因此提高。

关于压力与能力表现关联性的心理学研究，著名的耶克斯—多得森定律（Yerkes-Dodson已Law）已经有上百年的历史。然而心理学家耶克斯和多得森在100年前所不知道的是，他们实际研究的是大脑HPA轴（下丘脑—垂体—肾上腺轴）的影响，HPA轴是杏仁核被激发后释放应激荷尔蒙的神经回路。

耶克斯—多得森定律是研究大脑运行状态提升或降低能力表现的一种新方法，能力表现是包括工作、学习和运动竞技等在内的任何领域的技能水平。耶克斯—多得森定律描述了三种主要的心理状态：空闲、涌流和疲惫。每种状态对个体能力表现起到总要作用。空闲和疲惫降低表现水平，涌流可提升表现水平。

空闲

工作中人浮于事的情况随处可见：人们对工作感到厌倦，缺乏激情和兴趣，基本没有动力发挥最佳水平，而是敷衍了事，只求保住工作。针对员工参与感的研究发现，在表现最佳的组织，对工作完全投入的人是不投入的人的10倍多，而在表现一般的组织，投入工作的人仅是不投入工作的人的2倍。积极投入的员工工作效率更高，更关注顾客需求，而且对组织更忠诚。

能力表现曲线从无聊状态移到最优状态的过程中，大脑激发的应激荷尔蒙逐渐增加，人进入“良性压力”的范围，能力表现得到提升。受到激励实现目标、决心发挥最强实力或者团队全力以赴冲击目标等种种挑战和任务促使我们集中精力，发挥最佳状态完成当前任务。良性压力使人全情投入，热情洋溢、备受鼓舞，促使皮质醇和肾上腺素等应激荷尔蒙以及有益的大脑化学物质多巴胺分泌，从而有效完成工作。皮质醇和肾上腺素既有保护也有破坏作用，良性压力激发它们的正面作用。

疲惫

如果任务过于棘手，难以完成，或者压力过大，比如任务多、时间紧且支持不足，就会使人进入恶性压力的状态。能力表现曲线过了最佳表现的顶点之后，就会达到一个临界点，大脑释放出过量的应激荷尔蒙，开始干扰我们有效工作、学习、创造、聆听以及计划的能力。

持续性压力的破坏作用妨碍了能力表现。在这种状态下，就会出现所谓的“稳态应变负荷”，即应激荷尔蒙以破坏作用为主。应激荷尔蒙水平过高，而且持续时间过长，将会导致神经内分泌功能不正常，免疫系统和神经系统失衡。这时，人更容易生病，思维能力也会下降，同时生物钟紊乱，睡眠质量变差。

人碰到持续不断的烦恼是导致稳态应变负荷的常见原因之一。假如经常出现这种情况，就会使人更容易生病。科学家发现，接连遭遇一系列不同的压力事件就会导致这种现象。比如同事态度强硬，我们难以适应，出现慢性压力，也会如此。另一个诱因是我们一直沉湎于不愉快的事情，比如半夜醒来，对梦境念念不忘，这样无法降低应激荷尔蒙的水平。

应激荷尔蒙释放达到最高水平，人就会进入失控状态，认知能力受到极大影响，比如数学和语言方面的表现会降低50%。人在疲惫时，还会反应僵硬和迟钝，无法适应新的情况和集中精力，容易走神。

慢性失控会损害大脑的海马体。海马体对学习非常关键，是短期记忆转化为长期记忆的地方，比如我们刚刚听到或读到的东西，通过海马体能够在日后回想起来。海马体是富含皮质醇的感受器，因此我们的学习能力很容易受到压力的影响。如果生活中经常承受压力，高涨的皮质醇会阻碍现存神经网络的联结，造成失忆现象。这种极端的失忆可见于临床症状，比如创伤后应激障碍和重度抑郁。

慢性压力引起的生理紊乱在很多方面危害我们的健康，比如腹部脂肪增多和抗胰岛素增强，人容易患糖尿病、心脏病以及动脉阻断，身体免疫系统的有效性大为降低。髓鞘是覆盖神经通道的一层物质，皮质醇使髓鞘退化，从而损害大脑各个区域之间的信号传输。简而言之，高度压力引发的神经、认知和生理层面的影响比我们以前想象的更加严重。

涌流

耶克斯—多得森曲线最理想的位置叫作“最佳表现区”，芝加哥大学心理学家米哈里•契克森米哈赖把这种理想状态称为“涌流”。涌流意味着为了工作或学习最大限度地控制情绪，是自我调节的巅峰状态，此时，我们可以导入积极情绪，精力充沛地完成当前任务。我们全神贯注，自然而然地感到喜悦，乃至幸福。

涌流的概念源自一项研究，研究者要求人们描述战胜自我、发挥个人最佳表现的时刻。他们的描述涉及很广泛的技能领域，比如打篮球、跳芭蕾、下棋、做脑外科手术。无论具体哪个领域，人们所描述的基本状态是一致的。

涌流的主要特点包括全神贯注，不受影响，灵活敏捷地面对不断变化的挑战，发挥最高技能水平，并且对从事的工作感到快乐——不折不扣的愉悦。最后一个特点有力说明了，如果对处于涌流的人进行大脑扫描，我们会发现左前额区活动非常显著；如果对大脑化学反应进行分析，我们会发现高涨的情绪和表现水平增强了多巴胺等化合物。

最佳表现区代表了神经和谐的状态，即大脑各独立区协调一致，同步运行，这又是认知最有效的状态。进入涌流的人能够达到巅峰水平。

要成为精通某项专业技能的佼佼者，通常练习时间至少需要一万个小时（去除节假日，如果每天坚持练习6小时，大约需要6-7年时间），然后才能达到世界级水平。令人信服的是，这些专家在运用专业技能时，大脑唤起的总体水平往往比较低，这说明他们尽管发挥了最高水平，但相对而言毫不费力。

一项早期研究显示，人们进入涌流，只有与当前活动有关的脑区才会被激活，我们可以观察到任务有关区域活动的明显轮廓。而人在无聊时大脑状态正好与此相反，此时大脑的神经活动是随机分散的。人处于压力之下，与当前任务无关的情绪回路表现活跃，说明人感到焦虑，无法集中注意力。

商业组织能否取得卓越的业绩，取决于员工能否全力以赴，能否发挥最佳技能水平。员工处于涌流的时间越长，或满怀激情、投入参与的劲头越足，效果就会越好。进入涌流有如下几种途径：

根据员工技能调整任务要求。如果你是管理者，就要努力保持员工完成任务的最佳状态。如果你们参与度不够，就要增加工作乐趣，提高挑战性，比如增加任务。如果员工压力过大，就要降低要求并提供更多的支持（情感或后勤保障均可）。

练习和提升有关技能，以适应更高水平的要求。

提高专注的能力，集中注意力，注意力本身是进入涌流的途径。

最后，我们需要意识到自己或他人什么时候会脱离良性压力状态，能力表现从高峰滑落，以便采取适当的补救措施。我们需要注意如下几个标志：一个最明显的标志是能力表现下降，不管从数量还是质量来看，工作表现不如之前；另一个标志是注意力分散，不够专注或感到无聊。表现明显滑落之前还会出现一些微妙的线索：比如，有人与平时工作相比，表现得魂不守舍，或者反应迟钝、缺少灵活性，或者抱怨、容易生气，以上种种迹象表明焦虑正在损害人们认知的有效性。

诱发涌流的途径包括在任务要求与技能水平之间取得平衡——涌流通常出现在任务激发我们发挥能力极致的时候。一般来说，增强涌流可能性的办法是通过日常联系、提高注意力并保持生理放松。就像日常健身一样进行重复练习，持续天数越多越好。比如冥想可以帮助保持积极、平静和更加专注的心理状态。如果你从事的工作压力很大，定期放松情绪、复原身体会大有益处。冥想只是放松的诸多方法之一，关键在于寻找你喜欢并能定期坚持练习的方法。

除了缓解压力的作用外，另外一个问题是，如何加强专注力？专注是一种心理技能，而每一种技能都可以通过练习得到提升。但在分散注意力的事物越来越多的今天，集中精力对于工作是一个至关重要的问题。我们越是分心，工作效率越低。

戴维森等认知神经科学家现在正把研究重点转向冥想的经典方法，即从认知角度训练专注力。所有提高注意力方法的基本原则是，把注意力集中于一件事。一旦注意力游离到其他事情上，而你意识到了注意力分散，就要把注意力重新集中于原来的事情。每次你重新集中分散的注意力，注意力的“肌肉”就得到了锻炼。这就好比用健身器材反复锻炼一块肌肉，只不过你锻炼的是意识的肌肉——注意力。

“自察力”是加州大学洛杉矶分校自察力心理研究所负责人丹尼尔•西格尔博士提出的概念，用于描述“意识”自我洞察的一种能力。西格尔博士的研究证实了，我们用于自我管理和理解自身的大脑神经回路与理解他人的神经回路大致相同。也就是说，我们对自身与他人内心世界的感知其实都是同理心的一种体现。在神经科学证实社交脑之后，西格尔博士开创了“人际神经生物学”的新领域。

社交脑包含众多神经回路，其作用是与他人的大脑协调一致，进行互动。大脑科学的研究对象起初是单一个体的单一大脑，因此社交脑是神经科学的一个新近发现。直到最近5-10年，科学家才开始研究两个个体互动时两个大脑的状态，结果获得了大量发现。

其中一个重要发现是 “镜神经团” (mirror neuron)，其功能类似于联结对方大脑的神经wifi。这一发现可以用来解释情绪的感染性。早在几十年前，就通过实验发现了心理学情绪感染现象。在实验中，研究者让两位陌生人走进实验室，并且填写情绪状况表。然后他们坐着不说话，对视两分钟。在这之后，他们再次填写同样的情绪状况表。在沉默的两分钟内，两人当中情绪表达力较强的那个人会把自己的情绪传递给对方。

以前，这种情绪的传递过程是一个谜，心理学家一直试图弄清楚情绪感染的机制。现在我们知道了答案：情绪感染与镜神经团以及岛叶等区域有关（岛叶的作用是探测全身的感觉），通过脑对脑的联结发生。大脑之间的隐秘通道表明，每一次人际互动都包含情绪的弦外之音，这对我们理解事情的本质有着极其重要的作用。

举例来说，在一个研究中，研究者对实验对象的表现进行评价，有的是正面，有的是负面。假设研究者的评价内容为负面，但说话的语气和蔼可亲、积极乐观，那么实验对象离开时对互动就会感到愉快。假设研究者提出正面的评价，但语气冷酷挑剔，实验对象即使得到正面评价也会感到消极。由此可见，情绪的弦外之音在很多方面比公开、表面的互动更有作用。这说明我们实际上经常影响他人的大脑状态。我提出的情商模型包含了“管理人际关系”的内容，从这个层面看，管理人际关系意味着人际互动时我们参与塑造了对方的感受，当然效果有正负之分。从这个意义上说，人际交往的技巧包含了管理他人的大脑状态。

这就引发了一个问题。谁是情绪传递者，谁是接收者？对于团队来说。情绪传递者往往是团队中情绪表达能力最强的人。不过在存在权力差异的团体，比如学校、公司或者一般性组织，最有权势的人就是情绪传递者，设定了团队其他成员的情绪状态。

在任何人类团队，最有权势者的语言和行为最受大家关注和重视。比如很多研究显示，如果团队领袖情绪高涨，就会在团队成员当中传递乐观情绪，集体的积极情绪可以优化团队表现；如果团队领导传递的是消极情绪，就会对团队成员产生相同作用，从而影响团队的表现。这种现象大则影响团队的商业决策、寻找创造性方案，小则影响到搭建帐篷。

情绪感染发生在人际交互的时候，不管是一对一、一个团队还是一个组织。在运动赛事或剧场表演时，表现得最为明显，整个群体同时经历相同的情绪体验。情绪感染发生的机制是，我们的社交脑通过镜像神经系统回路产生作用。人际情绪感染的发生是自动、经常性的，而且是无意识的，不受我们意图的控制。

哈佛医学院马萨诸塞总医院曾经对参与心理治疗的医生和病人进行过一项研究。研究者对医生和病人的互动过程进行录像，同时监测他们的生理状态。然后，病人观看录像，辨别他们在何时感受到医生的同理心，即他们得到医生的倾听和理解，双方融洽沟通，以及他们在何时感到医生不在意自己，“我的医生不理解我，不关心我”。在病人感到与医生疏离的时候，医生和病人的生理状况同样没有相关性。但如果病人表示“没错，我与医生紧密相联”，他们的生理状态出现了联系和互动，就像舞蹈一样。研究者还观察到生理裹挟的现象，医生和病人的心跳频率也达到一致。

这项研究揭示了和谐的生理现象。和谐包含三个要素：第一个要素是全神贯注，双方必须完全协调一致，隐蔽分心的东西。第二个要素是在非言语方面保持同步。假设两个人沟通顺畅无阻，你听不到他们在说什么，但能看到他们的互动（如同看一部无声电影），你会发现他们的动作就像跳舞一样。这种同步现象的指挥者是另外一团叫作“振荡器”的神经元，它们的功能是根据我们与他人（或任何物体）的关系调节身体动作。

和谐的第三个要素是积极情绪。这相当于微型的涌流，人际互动的高潮——如果在此时对大脑进行监测，我们会发现双方大脑左前额皮层处于唤起状态。无论从事什么活动，在人际交往产生火花或共鸣的时刻，所有事情都达到完美状态。

《哈佛商业评论》有篇文章把这种良好的人际互动称为“人性时刻”。工作中如何创造良性互动？你必须把其他事情放在一边，集中精力关注与你在一起的人，为情绪的互动与和谐进行铺垫。假如你的生理状态与其他人同步一致，你就会感到与对方息息相关，感到亲密和温馨。这种人性时刻可以通过监测生理指标发现，也可以凭经验获知。在双方擦出火花时，我们感到很舒服自在，而且对方也有同样的感觉。

社会意识的核心技能是同理心：不用别人诉说，我们就能体会到对方的想法和感受。我们通过语调、面部表情、姿势和其他大量非言语渠道，持续向他人发送感受信号，但人们理解这些信号的能力往往大相径庭。

同理心有三种类型：

第一种是认知同理心：我了解你看待事物的态度, 我可以站在你的立场。认知同理心强的管理者，其员工的表现会好于预期，因为营理者可以用员工能理解的方式来表达，这使员工感到鼓舞。认知同理心较强的高管担任国外职位时表现更好，因为他们能够更快地掌握不同地域的风俗习惯。

第二种是情绪同理心：我与你感同身受。这是人际关系和谐与擦出火花的基础。同理心强的人由于能够体会到他人的反应、将会成为出色的顾问、老师、客户经理以及团队领袖。 第三种是同理关怀：我如果感觉到你需要帮助，自然就会提供帮助。有同理心关怀的人会成为团队、组织或社区的良好公民，自愿帮助有需要的人。

同理心是建立同情心必不可少的基石。我们必须感觉到他人的状况和情绪，才会激发内在的同情心。从完全的自我沉醉（无视他人）到有所关注、开始理解，再到同理心，理解他人的需要和产生同理心关怀，然后到同情，采取行动，帮助解决问题，这是一个渐进过程。不同类型的同理心似乎依赖于不同的大脑回路。德国马克思•普朗克研究所的神经科学家塔尼亚•辛格对情绪同理心进行了研究。辛格认为岛叶对同理心起着关键的作用（岛叶曾被认为是对情商起着关键作用的神经区域之一）。岛叶能够感受全身的信号。我们对某人产生同理心，体内的镜神经团就会模拟此人的状态。前岛叶区读取这种模式之后就会告诉我们是何种状态。

辛格发现在大脑层面，理解他人的情绪意味着首先理解自身的情绪；我们“收听”自身感觉时，岛叶在活动。她对情侣进行功能磁共振成像研究（FMRI），比如让一方在看到另一方遭受电击时接受大脑扫描，此时观看一方不单纯是观看，其大脑激活的区域与真正受到电击时大脑激活的区域是一致的。

保罗•艾克曼是世界研究面部表情的专家，也是美剧《别对我说谎》里面的科学家原型。非言语线索往往会泄露人们的真实情感，剧中主角就是通过这种线索识破谎言，从而破案。艾克曼开发了一个培训课程（训练对象似乎是镜神经团——岛叶回路），教人捕捉以1/5秒速度一闪而过的面部表情，这种速度快得无法用意识识别。借助培训课程，人们可以更好地觉察他人面部情绪，而且可以在一小时内掌握要领：尽管情绪一闪而过，但还是泄露了内心的想法。

参加艾克曼的课程可以提高同理心能力。不过如果要发展认知同理心，最好能够了解他人的真实想法，以此验证或纠正你的直觉。另一个方法是让人们观看没有声音的录像或者影片，猜测演员表达的情绪并进行验证。换句话说，了解他人真实的感受和想法，获得同理心的反馈，有助于神经回路的练习。